作者：徐延军 田启涛  来源：《企业研究》2013年 第1期

管理学家彼得·德鲁克在几十年前就提出首先要“做正确的事”，其次才是“正确地做事”的理念；时至今日，这句话一直是各个行业和领域管理工作应该遵循的指导原则。因为管理者的核心工作是在纵观全局的基础上合理配置资源，科学安排工作节奏，这其中的基础性工作就是准确地定义问题，找对方向。
　　值得一提的是，管理实践中不只是战略规划需要找对方向，即使执行性工作，也要“别忙着跑，先看好方向”。多年来，我国商业银行的窗口服务是在转型的探索中蹒跚前行，由早年的“门难进、脸难看、事难办”到现在的“微笑服务”，一路走来，虽然经历一些波折和迷茫，但也收获了进步和顿悟，而且一路都会伴随着探索、思考、改进、再尝试的过程。然而，当前商业银行窗口服务管理需要思考甚至重新定义哪些问题呢？
　　培训和制度是服务改善的救命稻草？
　　随着各家银行对窗口服务工作的重视，服务管理人员随之面临更大的工作压力，当上级行组织的服务质量监测或暗访成绩不理想，或者对窗口服务表现的自我诊断结果不理想等情况出现时，经常会向管理咨询公司、培训公司等外脑机构提出模糊的需求，如我们需要做一次员工职业素养以及礼仪规范方面的培训，或者是不是管理规则和制度不够健全，奖罚不够分明，不足以引起大家对服务工作的重视？等等。
　　培训和制度会在一定程度上改善服务质量，但这些措施只能达到阶段性目标，解决不了所有问题（如图1）。

　　从图1中可以看出，当大部分员工处在第1象限中，因为对专业知识、服务规范和流程、组织服务蓝图等方面缺乏了解，即因为“不知”而“做不到”时，可以通过相关培训改善服务表现。当大家处在第2象限，即虽然“知道”但“做不到”，跨越不了“知道”和“做到”之间的鸿沟，很可能是因为“自律”能力不强或者外在约束——“他律”作用不够明显，此时完善和执行规章制度会起到一定效果。但即便如此，服务行业中，通过规则和制度推行的强制性管理仍然会遭遇障碍（案例1）。
　　案例1：微笑为什么那么难？
　　经过长期的服务质量监测可以发现，商业银行窗口服务中的硬件设施管理、人员仪容仪表、服务流程和规范动作等方面都可以通过加强培训、监督和惩戒加以改善，但服务态度和技巧成为瓶颈（如图2）。

　　图2是某家银行在2011年3月份河南省所有网点的柜员服务表现，每个网点随机抽查15～20分钟。该项监测中将柜员服务分解为15个监测点，统计每个监测点得分率以发现柜员服务流程中的薄弱环节。从图中可以看出，“微笑服务”和“坚持使用礼貌用语”两项得分率较低，分别为43.22%和36.44%。值得一提的是，这家银行已经开展服务规范导入工作已有5年之久，该月份的柜员服务工作的表现与近一年内其他月份的表现基本一致。为什么一年来“微笑服务”和“坚持使用礼貌用语”一直是薄弱环节呢？
　　因为“微笑服务”主要考察的是服务态度，而且“微笑”本身是工作人员心情和内心感受的瞬时表现。窗口服务管理可以要求工作人员遵循某些流程及动作规范，甚至可以要求他们面对客户时要做出“微笑”的表情，但是无法强制要求他们有个好心情。所以，要真正改善服务质量，使工作人员融入感情地将服务工作当作是一件神圣的事情，切实树立“以客户为中心”的服务意识，改善服务态度，表现出发自内心的“微笑”，就需要能够营造“员工满意”的管理方式和工作氛围。
　　海底捞的服务质量广为称颂，我们能够感受到的仅仅是工作人员的服务态度、服务积极性等，当我们深入了解这家企业时还会发现，真正支撑起服务质量这个冰山之巅的是其所倡导的“双手改变命运”的企业文化、畅通的晋升渠道及富有竞争力的工资和福利水平带来的“员工满意”、相互协作和关爱的工作氛围等，所以服务质量的提升是一个系统的工作。培训和制度职能就像西药一样可以在短期内缓解病痛，但要增强体质还需要系统的生活方式的改进。
　　只有当工作人员认同组织的管理方式和工作氛围，才能对组织和工作富有责任心，在工作中表现出足够的责任心、积极性和主动性，形成积极而强势的组织文化。此时，工作人员不仅可以在工作中落实自己所知道的，新加入者即使在不知道服务规范和流程的情况，依然会受到其他同事的影响而表现出优秀的服务效果，达到图1中第3象限和第4象限的服务状态。
　　服务规范与员工习惯的冲突一直持续？
　　绝大多数商业银行都会通过神秘顾客暗访的方式监督和检查网点内规范化服务执行情况，而一线工作人员对监督和检查工作的反应如何呢？某银行的一位支行行长的感慨颇具代表性：“神秘顾客暗访给一线工作人员带来很大的心理压力，有时甚至都不知道自己是在为了应付检查在表演还是在为真正的客户服务！”还有些一线工作人员总结了“神秘顾客识别宝典”，甚至发现神秘顾客时会为其他网点通风报信……
　　神秘顾客监测在现实工作中遭遇的“冷遇”并不说明这项工作价值不高，而是反映了服务规范与工作人员习惯之间的冲突。即工作人员虽然了解服务规范，但日常工作中一般不这么做，当意识到自己的工作被监测检查时，会用有意识地强制自己严格遵照服务规范，用意志对抗惰性和习惯，心理压力也就形成了。而服务规范与工作人员习惯之间的差距为什么持续存在呢？当然有时是服务规范本身需要进一步修正，但更多情况下是工作人员没有把握正确的学习规律，没有将规范化服务养成习惯。
　　畅销书作家肯·布兰佳在《知道做到》一书中对这种现象作了深入分析，并提出了解决这一问题的三个办法：
　　第一，“少而精”地学习。大部分人是因为好奇或者组织的强制性安排去接触新知识，出于同样道理银行工作人员经常参与各种培训、学习各项服务规范等，而没有停下来整合它们，更不用说付诸实践了。要么在“不断地学习”和“不断地遗忘”中进入恶性循环，要么因为“知道太多”，甚至这些知识之间相左而变得无所适从。一旦要回到工作岗位上，一切又恢复到了旧有习惯。
　　因此，在学习之前，一定要弄清楚学习的目的以及需要学习的知识。如果服务表现不佳，是缺乏业务知识？不熟悉服务规范和流程？欠缺服务技巧？还是对待工作的态度不端正？每一位工作人员应该在日常工作中做好自我审视和管理，管理人员应该洞察一线工作人员服务表现不佳的真正原因是什么，以便于制定具有针对性的学习和培训计划。
　　第二，及时跟进，间隔性重复。“没有人看看自行车的说明书就会骑自行车了。”要掌握一种知识必须身体力行，深入到实践中去。很多人在学习和参与培训之后，组织和个人都没有制定一个后续跟进计划，结果很快就会恢复旧有习惯。
　　因此，银行窗口服务规范导入的初期阶段需要制订详细的服务规范，如员工基本行为规范、服务标准、服务流程规范等，更重要的是要使这些规范化要求具有可执行性。比如有银行将服务规范总结为“柜面服务7+7规范”，具体包括“七个标准动作”（举手招迎、笑相问、双手接、快速办、双手递、巧营销、望相送）和“七句标准用语”（您好、请坐、请问、请稍等、请核对签名、请收好、请问、请慢走）等，并借助于第三方专业机构、内训师或其他相关工作人员做好服务规范的宣传和演示工作，并通过基层管理人员的现场指导、员工轮换营业网点或轮岗等方式了解服务规范的执行工作，让一线工作人员感觉到“有标准可依，有榜样可学”。
　　此外，组织要及时对员工的表现做出信息反馈，如有些银行网点建立多个工作小组，小组成员之间相互监督纠正，并通过内部录像抽查、现场检查等方式及时跟进员工的服务表现，督促其间隔性重复规范服务标准，帮助他们养成规范服务的习惯。
　　第三，明查暗访，后续问责。IMB前总裁郭士纳在《谁说大象不会跳舞》一书中指出：员工只会做你检查的，而不会做你期望的工作。因此要彻底贯彻服务规范导入工作，需要通过各种方式指导和监测一线工作人员的服务表现，如银行内部考评小组的明查暗访、监控录像抽查、客户满意度调查以及第三方机构的暗访调查等。另外，对一线工作人员服务的监测信息要及时反馈，并执行相应的奖惩措施。如果信息反馈时间太长，会转移工作人员在改善服务表现方面的注意力。比如，有些银行仅仅通过单一形式监测服务质量，并每月月初反馈上月的服务表现数据，如果时滞太长，一线工作人员就会在自我保护意识的驱使下质疑监测结果的真实性，最终将服务监测演变为无谓的争执，而不是服务于服务表现的改善。另外，服务质量监测工作要辅以适当的奖惩机制，对优秀的服务表现予以鼓励和表扬，对不当的服务表现进行适度的惩戒（如图3）。

　　员工的行为规范是制度约束还是角色约束？
　　在一次银行窗口服务培训课间，一位支行行长问笔者：“服务过程中跟客户吵起来一定是不对的吗？”当笔者诧异地反问道：“我们为什么要跟客户吵起来呢？”这位支行行长很坦然的回答：“有些客户确实‘蛮不讲理’！”其实服务工作人员的这种言行并不鲜见（案例2）。
　　案例2：面对客户抱怨，服务工作人员该怎么办？
　　2012年6月13日，某知名音乐人突然发布一条微博投诉XX银行服务差，随后，微博认证身份是该银行个人理财助理的工作人员公开反讽该音乐人道德有问题。最后，该工作人员还是删除了指责该音乐人道德问题的微博，并向该音乐人道歉。
　　6月13日10时左右，该音乐人突然在微博上开炮称：“中国XX银行的服务是本人在全世界见过最差的，没有之一，完毕。”不少网友认为该音乐人的这条指责有些过于极端，也过于笼统。不少自称是银行工作人员的网友纷纷围攻该音乐人，更指责他如果不把事情说清楚，会让不少银行员工蒙受不白之冤。
　　当天下午，一个微博身份是该银行员工的网友的回应却让舆论天平倾向另一端。该网友反问该音乐人：“首先，你去过全世界的银行么？吹什么牛呢？其次，服务次也比一个道德次的人强！看来你关的时间还是短了点儿！”（注：该音乐人此前曾因醉驾被行政拘留，因此这位银行员工网友这么说实在有讽刺挖苦之嫌。）
　　很显然，服务工作人员不能与客户吵架，更不应该对客户反唇相讥，但如何来约束这种行为呢？直接告诉他们服务规范“规定”不能这么做吗？就像服务工作人员不能一味地用“规定”这个词搪塞客户一样，工作人员自己总是感觉到各种“规定”约束着自己的言行，特别是心理并不认同这些“规定”时，会徒增心理压力而感觉更压抑。
　　《道德经》中说：“胜任者有力，自胜者强。”只有当员工从心理悦纳服务行为规范，才能在自如地行为上遵守这些规范。而人们在选择自己的行为方式时，首先会考虑的因素是什么呢？是自身角色定位。因为每个人在不同场合和场景中扮演着不同的社会角色，每种特定角色无形中约束着我们的举止言行。在父母面前是儿女，可以坦诚但要饱含敬意；在配偶面前是人生伴侣，可以情意绵绵但要敢于担当；在儿女面前是家长，可以提出要求但要树立榜样；在领导面前是下属，可以请示问题，但要提出方案……在服务工作岗位上，面对客户我们该扮演何种角色，言行又该遵循什么规范呢？
　　面对客户时，我们的角色是服务工作人员，职责是帮他们解决所面临的业务问题。一般情况下，客户所面临的问题可以分为三种类型：1.获取真相，比如他们对有些业务内容的咨询；2.获得心理上的安抚，比如某些服务人员或者环节引起他们的情绪波动和抱怨，甚至有时这种抱怨有些过激，但他们最想收获的工作人员的重视和安抚；3.得到某些业务问题的解决方案，这些问题占据大多数，也是服务工作人员的主要职责。
　　反思前面的两个案例，如果我们明确自身的角色定位是服务工作人员，主要职责是帮助客户解决问题。当感觉客户“蛮不讲理”时，是不是我们的工作过失惹怒了他，是不是我们没有向客户解释清楚银行的服务项目或服务方式；当看到客户抱怨银行服务时，是不是应该切实了解实情之后再考虑为客户解决问题的方案……如果我们没有明确自身角色定位，就很容易将注意力转移到客户“难缠”、“蛮不讲理”甚至“无事生非”等感性认识上，而将自己角色定位转换为一个教育者，要“批评”甚至“指责”客户，给他们点“颜色”看看……双方的争执也就产生了。这种不适当的角色定位所表现出来的行为无异于向儿女撒娇，在父母或领导面前称兄道弟。因此，在要求员工遵守服务规范时，一定首先要让大家明确自身的角色定位，并悦纳与此定位相称的行为规范，而不能因将自己的角色定位混乱而采取了不恰当的言行。
　　商业银行窗口服务是表现在终端市场的枝叶，这种枝叶的表现状态需要树干的支撑，还需要树根的滋养。也就是说，窗口服务质量改善需要组织内部管理制度和文化氛围的支撑，更需要内部管理对一线员工自我角色认知和行为方式选择等这些自我管理的教化和引导。