农村信用社（以下简称“农信社”）银行化改革是我国金融体制改革中的一件大事。自2000年7月江苏省开始农信社改革试点以来，农信社银行化的趋势逐渐清晰、步伐逐渐加快，至2015年6月底，全国组建农村商业银行（以下简称“农商行”）728家。目前，农信社银行化改革仍在进行中，但带来的制度红利已经呈现。本文试图分析银行化改革的效应，提出进一步推动银行化改革、释放制度红利的建议。

制度红利面面观

　　银行化改革带来的制度红利表现在多个方面，下面主要从农信社、股东、政府、客户、农村金融市场五个角度进行分析。

农信社发生重要转变

　　股权结构优化，法人治理明显规范。农信社在银行化过程中规范处置原股金，重新募集股本，发起设立了农商行，彻底明晰了产权关系，实现了由合作制（或股份合作制）向股份制的转变，呈现出“三化”态势。一是股东多元化，不同投资主体参与决策监督，农商行听到不同阶层的声音，了解不同行业的发展情况，收到不同的意见建议，使管理决策更加科学、制度运行更加规范、法人治理更加有效。二是股权优化，通过设置发起人资格条件、提高单户投资者入股起点、发动中小企业入股，农商行法人股增多、占比明显提高，“社员多、单户股金少，股权分散”问题得到有效解决，在一定程度上减弱了内部人控制。三是治理规范化，农商行成立后，按股份确定表决权，改变了“一人一票”的决策规则，增加了大股东特别是战略投资者的话语权、表决权，进而强化了产权对经营管理行为的有效约束。很多农商行根据自身实际，修订章程，细化“三会一层”权利义务，改进“三会一层”运行细则，实行独立董事、外部监事评议制度，开展董事监事履职评价，建立起重大事项决策监督、信息披露和沟通交流机制，现代企业制度逐步规范。

　　管理水平提高，服务领域显著扩大。在银行化过程中，多数农信社以达标升级活动为抓手，强化经营管理，改善经营状况，并按照银监会的要求，落实《农村中小金融机构风险管理机制建设指引》，构建了全面风险管理体系，创建起风险管理文化。改制后，又按照银监会《关于农村商业银行和农村合作银行推行流程银行建设的指导意见》《商业银行资本管理办法》，调整组织架构，创建流程银行，强化资本约束，优化业务结构，完善绩效考核，由外延式发展模式向内涵式发展模式转变，风险管理能力、核心竞争力和可持续发展能力进一步得到全面提升。其中一些农商行还具备了拓展综合业务、跨区域发展的条件，开办了贷记卡业务、理财业务、国际业务、外保内贷，尝试资产证券化、衍生品、做市商。有的农商行还发行了二级资本债、小微企业金融债券，与其他机构开展融资租赁、贵金属租赁、商业保理合作。如天津滨海农商行与长城汽车股份有限公司合资,建立了汽车金融有限公司。一些农商行还跨区域设立分行、发起设立村镇银行,由地方性商业银行转型为区域性商业银行。以上这些变化，使农商行扩大了业务范围，呈现出综合经营、跨区域发展的态势，业务收入逐渐多元化，增强了利率市场化的适应能力和应对能力。

　　不良资产减少，抗风险能力大幅提升。伴随着经营管理水平的提高，农信社防控信贷风险的能力得到增强，资产质量逐步提高。按四级分类口径，2010年，全国农信社不良贷款余额、比例分别为3183亿元、5.6%，分别较2003年减少1964亿元、24.12%；按五级分类口径，2015年6月末，全国农信社不良贷款余额4838亿元，不良占比4.2%，较2011年下降1.3%。特别是农商行的资产质量和抗风险能力远高于全国农信社平均水平，与其他商业银行比肩。

　　经营规模扩大，盈利水平显著提高。改革以来，全国农信社经营规模不断扩大，在银行业机构中的比重不断增加，到2014年底，资产、负债分别达到213155亿元、197956亿元，分别是2003年的7.93倍、6.95倍；在银行业机构中的比重分别达到12.37%，分别较2003年增加了2.67%和2.26%。同时，从图1可以看出：长期以来，农信社盈利水平、所有者权益与其资产、负债是不相称的，远低于其他银行业金融机构。通过银行化改革，农信社逐步追赶，特别是2010年以后，速度加快，直到2014年，税后利润和所有者权益的比重才与其资产、负债相吻合。

股东参与意识增强、收益提高

　　股东是农商行投资者、决策参与者，银行化改革无疑对其产生重大影响。一是股东增强了参与意识。农信社溢价发行股本，溢价部分基本用于消化处置不良贷款。这一做法增强了股东风险投资意识，促其更加关注农信社经营状况和发展前景，更加注重权益的保护。二是股东积极行为。如积极参加会议，认真审议表决事项，真实表达意愿看法，客观提出意见建议，谨慎行使权利义务等。有的股东收购其他股东手中的股份，增加话语权表决权，提高影响力控制力。有的股东针对一些重大决策事项、经营管理行为、经营成果提出质询、提出股东议案，甚至发动其他股东采取联合行动。有的大股东与农商行高级管理人员加强沟通交流，派员到农商行任职，执行董事（监事）坐班，以便及时掌握了解农商行信息，参与好重大事项决策。所有这些都是股东主动参与决策、主动要求规范治理的重要表现。三是股东增加了收益。农信社随着经济效益的逐步提升也增强了分红能力，相应地股东增加了收益。如山东省已组建的53家农商行，近几年平均年资本收益率达到27%以上，股金分红比例一般在12%以上，最高的达到20%。

政府管理责任增强

　　通过控股公司，很多地方政府溢价购买了农商行部分股权，一方面增强了为农商行风险兜底、为农商行创造良好发展环境的责任，也增强了支持农商行改革发展的动力；另一方面以战略投资者的身份参股农商行，以市场化的方式行使对农商行的管理，派员到农商行董事会（或监事会）任实职，参与农商行经营决策，在重大战略问题上施加影响，从而以非行政化的手段实现了对农商行的有效控制，在一定程度上保护了中小股东权益，促使农商行依法经营、科学发展、“改制，不变服务‘三农’”，增强了支持社会主义新农村建设的力度，确保了国家金融政策落实到位。

客户满意度提升

　　一是满足了多样化金融需求。农信社改制后，向综合经营发展，服务领域、业务范围扩大，客户的多元化需求得到有效满足。

　　二是推动了“互联网＋”发展。伴随着银行化改革，农信社资源增加，员工队伍结构优化，为加快“互联网+金融”创新创造了条件。通过发放银行卡，推介手机银行、网上银行、电话银行，布设ATM、POS，设立农民信息员，布设农民自助服务终端等，有效解决了农村金融服务一公里问题，为客户带来了极大的便利。2014年，全国农信社银行卡发卡量达到68660万张，占银行业机构的13.91%；银行卡资金交易笔数金额分别为158670万笔、167840亿元，分别占银行业机构的9.31%和14.33%；ATM机11.7万台，占银行业机构的19.02%。 2015年1～4月份，农信通自助业务2013.74万笔3496亿元，手机银行业务772万笔269亿元。

　　三是促进了金融普惠。多数农信社在银行化进程中不仅没有撤离偏远地区、盈利差的网点，而且增加了营业网点。2014年末，全国农信社营业网点78246个，较2009年增加2528个。同时，很多农商行还异地设立分行、村镇银行，一方面填补了部分乡镇金融网点的空白，增强了当地金融服务的充分性、多样性；另一方面增进了当地金融机构竞争，促进了当地金融服务的提升，从而使广大客户收益。

　　四是提升了服务能力。农信社改制为农商行后，资本金增多，资本充足率提高，单户贷款限额也相应增加，从而提升了支持“三农”的能力，使优质客户的大额信贷需求得到了有效满足。2015年6月末，全国农信社涉农贷款、农户贷款分别达到7.5万亿元、3.6万亿元，分别较2010年增加3.6万亿元、1.6万亿元。

五是增加了客户收益。农信社改制为农商行后，经营趋向商业化，在利率定价上有了自主权，存款利率高于基准利率，理财产品收益高于存款利率，一方面增加了客户收益，另一方面减少了农村资金外流，吸引城市资金流入农村，增加了信贷资金来源，而贷款实行协商利率、差别化利率，减少了贷户融资成本。综上所述，农信社银行化使农村金融服务的可得性、客户满意度提升。

农村金融市场日趋繁荣

　　一是跨区设立分行。如常熟农商行异地设立分行（分理处）28家，张家港农商行在青岛即墨等地开设支行9家，天津滨海农商行在新疆喀什、库尔勒、阿克苏和浙江绍兴设立了分支机构。

　　二是跨区发起设立村镇银行。2013年底，全国村镇银行1071家，其中农村银行业机构发起设立的498家，占比47%。在山东省内，至2015年6月有村镇银行109家157个营业网点，其中由农商行发起设立的80家，占73.4%。农村银行业机构跨区设立分行、发起设立村镇银行，一方面实现了国家“东部支持西部、城市支持农村”、资金回流农村的战略构想，减弱了农村资金“虹吸”效应。另一方面增加了农村金融主体和营业网点，丰富了农村金融体系，进一步推动了农村金融市场的竞争，增添了农村金融市场的活力，使农村金融服务的可得性和满意度得到较大提升。如上海农商行在山东、湖南、云南等6个省市发起设立村镇银行35家，其中在国定贫困县、中西部省定贫困县布点7家，在云南老少边穷等经济落后、金融服务空白地区布点8家，成为服务“三农”的重要渠道。2014年该行发起设立的35家村镇银行发放贷款127.3亿元，94.4%的贷款投向了农户和当地小微企业，促进了农村经济繁荣和城乡协调发展，特别在阻止欠发达地区资金外流、改变贫困地区经济状况等方面发挥了重要作用。

　　三是参股农村金融机构。如张家港农商行投资吉林长春、安徽休宁及江苏昆山、兴化、泰兴等5家农商行，常熟农商行参股连云港东方农商行、天津农商行、武汉农商行等6家农村金融机构，成为战略投资者，带去了先进的管理理念、管理模式和管理技术，促进了农信社经营转型、竞争力提升，不仅改善了当地金融发展格局，而且改变了全国银行业发展格局。如：武汉农商行现已成武汉市信贷投放第一、纳税第一的银行，在湖北省100强企业中位列44位，被评为湖北省“良好银行机构”；长春农商行已成为“全国银行业金融机构小企业金融服务先进单位”“全国十佳农村商业银行”；天津农商行经过5年的发展，到2015年6月底资产规模翻了一番、达到2480亿元，每股净资产2.3元，位列世界银行业第356位、中国银行业第39位。以上3个典型例子说明：农信社通过先进帮后进、股权融合、强强联合、城区整合、兼并重组,抱团发展，实现了“1＋1＞2”的效果。这为银行化攻坚以及下一步深化改革提供了有益探索。

　　

进一步释放制度红利的建议

　　目前，农信社银行化改革已取得阶段性成果，但仍有1424家农信社、80家农合行没有完成银行化改革任务；一些农信社虽然改为农商行，但在体制机制、经营管理上存在一些问题，还存在制约科学发展的因素，需要进一步深化改革，释放改革红利。

　　坚定不移地推进银行化改革。银行化改革已进入冲刺阶段。没有改制的农信社应增强紧迫感，动员一切力量达到农商行组建标准；积极向银监局、省联社、当地政府汇报，争取指导帮助。省政府应进一步增强认识，加强组织领导、督导协调，使各级政府部门精准落实帮扶措施，确保实现帮扶效果。省联社应综合考虑县级法人机构管理水平、综合实力、发展前景，设计出每家农信社改制方案；应加强指导，牵线搭桥，组织系统内先进的农商行帮扶落后的农信社，帮其转变理念、完善机制、改进经营模式、化解资产风险，帮其引进战略投资者、优化股权结构；对短期内自身难以达标的并购重组，力促全面达标，加快银行化改革进度。广大股东应顺应市场化潮流，增强投资理念、风险意识、参与意识，以实际行动支持农信社增资扩股、化解风险、银行化改革。

　　坚定不移地深化改革。农商行要以问题为导向，查原因，找病灶，开处方，彻底铲除问题根源、堵塞风险漏洞和管理缺陷；增强股东理念、利益相关者（包括股东、员工、客户、政府等）意识，积极探索适合自己的法人治理；围绕如何管理有效、防范风险、加快发展、提高效益，创建科学的决策机制、运行机制；加快流程银行建设，加强全面风险管理，采用先进的管理理念、管理技术和管理方法，尽快提升经营管理水平；牢固坚持农村市场阵地，针对特定的市场定位、客户群体，在灵活方便、快捷普惠上下功夫，不断创新服务产品，增强服务功能，拓展金融服务的广度和深度；积极创造条件，尽快挂牌上市，增强股权流动性。省联社应改进管理体制，提升行业管理、科技保障、结算服务、人员培训水平；制定股权管理指导意见，以机制改革为核心，指导农商行进一步完善公司治理、转换经营机制；探索农商行董事长培养遴选机制、考核奖惩机制，确保有能力、有智慧、有企业家精神的管理人才担任董事长、领导好农商行。银监部门应加强监管，督导农商行尽快达到监管要求；开展银行化改革评估，分析成效问题，确定农商行下一步改革发展的方向，以创造新的制度红利。国家继续实行涉农贷款、普惠金融优惠政策。省政府协调关系，督导公检法等部门继续打击逃废债务及骗贷行为，净化当地信用环境；继续探讨管理农商行方式方法，既能作为战略投资者参与好战略决策、重大事项，做到不缺位，又不干预农商行正常的经营活动，不错位、不越位。

　　坚定不移地以人为本、创建“三信”文化。当前，很多干部职工缺乏信念、信心和信任，工作没激情、没动力，工作积极性、创造性较差。农商行应清醒地认识到当前的严峻形势、充分认识到“三信”的价值，坚持以人为本，在员工“三信”上下功夫，创建“三信”文化。一是明确企业的价值观、发展愿景，让全员有共同的信念、共同的奋斗目标，统一全员的思想行为。二是制定落实可行的考核办法、合理的薪酬制度、科学的职位级差、公开的竞争机制、严厉的奖惩措施，使干部职工感到收入公平合理、与自己的付出贡献相匹配，单位有民主有真事，在单位工作有奔头，能够实现自身价值。三是领导干部应加强个人修养，以身作则，带头讲“三信”、践行“三信”，并把以德治行与依法治行结合起来，在日常的经营管理活动中坚持不懈地倡导、引领和推动“三信”文化，提高全员的忠诚度和工作主动性。

　　坚定不移地防控好风险。当前，农商行既面临着互联网金融带来的技术风险、创新风险，也面临着跨区域投资经营带来的并表风险，更面临着“三期叠加”、经济增速下行带来的不良贷款“双升”风险，及利率汇率市场化带来的市场风险。随着形势的发展，以上这些风险会越来越明显、越来越大。农商行应高度警惕，未雨绸缪，坚定不移地防控好风险。一是检查评价本单位风险管理的有效性，与各项监管要求相对照，找差距，列清单，定措施，该补课的补课，该完善的完善，尽快达到监管要求。二是加快建立风险管理专业队伍，做好风险管理人员的任用、考核、晋升和培养教育，提升他们的素质技能、动力干劲和敬业精神。三是持续开展全员风险管理培训，加强政治思想教育，使员工增强防范风险的意识和能力，积极主动地管理风险、发现风险、化解风险。四是处理好传统业务与综合经营的关系，抓住存贷汇不放松，持续改进金融服务，打造核心竞争力，做好客户关系管理，提高客户忠诚度；在巩固好传统业务阵地的基础上，根据自身风险管理水平、抗风险能力、风险偏好以及市场需求，适当发展新兴业务，慎审稳健地推进综合化经营、跨区域发展。

来源：银行家  作者：付兆法